本书主要从三个部分来介绍产品经理的工作的：人员、流程、产品。
人员：负责定义和开发产品的团队成员的角色和职责；流程：探索、开发富有创意的产品时，反复应用的步骤和成功的实践经验；产品：富有创意的产品具有的鲜明特性。
一、人员
产品经理的主要职责分为两项：通过公司高管的意见、用户的反馈、可用性测试的结果、产品团队和营销团队的点子、业内人士的分析等来评估产品机会；通过探索产品的特征和功能、产品的用户体验、产品的发布标准等来定义要开发的产品。
1. 产品管理与产品营销：产品经理是从细节上定义开发团队开发什么产品，让真实的用户测试产品；市场营销的职责是对外宣传和推广产品，负责产品发布，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动、为产品销售提供支持。两者不是相对孤立的，而是相辅相成的，一方面，营销人员是产品经理获取产品需求的重要来源；另一方面，产品经理是营销人员获取市场营销信息的重要来源。
2.产品管理与项目管理：产品管理的职责是探索有价值、可用的、可行的产品；二项目管理则关注如何执行己画以按期交付产品。对于互联网公司而言，这两种职责是分开的。
3. 产品管理与产品设计：一个好的产品必须提供舒适的用户体验，而舒适的用户体验是产品管理和产品设计共同作用的结果。产品设计一般包括用户研究、交互设计、视觉设计、原型制作，这几项工作和产品经理密切相关，将功能与设计完美结合，才能确保产品同时具有可用性和价值。
4. 产品管理与软件开发：产品经理负责定义产品方案；开发团队负责产品的开发与实现，双方相互依赖，只有产品经理和开发团队相处融洽，才能开发出合格的产品，同时开发团队才有可能帮助产品经理在开发中完善产品的需求分析。
5. 管理上司：上司的思想一般时刻在变，因而需要以不变应万变，提供以下几种方法：为项目波动做好准备、注意沟通的方式和频率、会前沟通、多提建议，少谈问题、向上司借力、充分准备、缩短邮件篇幅、多用数据和事实说话、内部宣传、做让领导省心的员工。
二、流程
1. 评估产品机会：评估产品机会是产品经理的重要职责。目的在于：淘汰馊主意，避免浪费时间和金钱；挑选合适的产品机会，团结团队，理解产品，整合资源。一般要解决以下十个问题：产品价值、目标市场、市场规模、度量指标或收益指标、竞争格局、竞争优势、市场时机、营销组合策略、解决方案要满足的条件、继续或放弃该产品。
2. 产品探索：在探索阶段，产品经理负责分析各种创意，广泛收集用户需求，了解如何运用新技术，拿出产品原型并加以测试，以全局视角思考产品方向，兼顾短期需求和长期规划，从而探索出具有功能性和设计性的产品。
3. 产品原则：产品原则用来指导产品团队作出正确的决策和取舍，制作产品原则意味着决定着什么重要、什么不重要，哪些原则是根本的、战略性的，哪些是临时的、战术性的，设计目标优先级。产品原则要与公司的理念严格统一。
4. 产品陪审团：职责是监督产品研发流程，制定关键决策。评审团由公司各个部门的管理者组成，目的是决定产品战略方向，从而大大缩短决策时间，制定明智、及时、透明的产品决策。
5. 特约用户：寻找特约用户一方面可以使特约用户参与产品构思，提前试用产品，同时还能为产品聚拢一批积极的用户，为产品经理后期的调研提供便利，同时还可以在第一时间对产品做出反馈。
6. 市场调研：市场调研的工具和方法一般包括：用户研讨会、用户调研、产品使用分析、数据挖掘、拜访用户、可用性/现场测试、同类产品分析。市场调研虽然很重要，但是它只能作为研发产品的依据和参考，可以用来完善现有产品，但不能决定产品研发的方向。成功的产品是在理解用户需求的同时，明白什么样的解决方案在现阶段是可行的。
7. 产品人物角色：又称用户特征记录，是指通过与用户沟通交流，确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户的特征的基础上建立人物原型，重点关注用户的行为、态度、目标。
8. 重新定义产品说明文档：产品说明文档应该完整的描述用户体验（用户需求、交互设计和视觉设计），准确的描述软件的行为，同时受众要广，可以修改，撰写文档时出来的衍生物要清晰明确。同时产品说明文档的主体应该是高保真原型，由它体现产品的功能需求、信息架构、用户体验、交互设计、视觉设计，最大优点是可以用于测试。
9. 用户体验与实现：产品开发和测试可以交叉进行，但是用户体验设计应该在软件开发前完成。在敏捷方法里叫做“第零次迭代”，
10. 基本产品：只满足基本要求（价值、可用性、可行性）的产品，简称基本产品。具体设计方式应该是首先产品经理和设计师合作设计产品的高保真原型，然后邀请一位开发人员参与设计原型，最后请真实用户验证（测试）产品原型
11. 产品验证：产品验证是指在正式开发、部署产品前，验证产品说明文档描述的产品是否符合预期要求。因而，在确定最终的说明文档前，需要进行三项验证：其一可行性测试、其二可用性测试、其三价值测试。
12. 原型测试：产品原型可以让用户验证产品的创意，加深产品经理对产品的理解。一般原型测试分为四个阶段：物色测试者（开始原型测试前，要寻找测试者，可是外包给专业团队，也可以自己寻找测试者）、准备测试（确定可用性测试的内容，并拟出问题，就产品的价值向测试者提问）、测试环境（最好选相对放松的地方如咖啡馆、用户办公室等）、测试原型、更新原型（尽快纠正发现的缺陷）。
13. 改进现有产品：改进现有产品，并不是一味的添加功能，应该找准方向，分析关键指标，可以请用户测试产品，向客服人员、销售人员了解情况，做盈亏分析，估算净推荐值，从而做到有针对性的改进产品。
14. 平滑部署：避免更新产品导致用户反感，在更新时必须谨慎、理智，就是作者所说的“平滑部署”。平滑部署的方式很多，可以采用发布两个并行的版本邀请有兴趣和与偶时间的用户尝试新版本也可以采用区域性逐步部署，首先在某个区部署新版本，然后再逐步扩大范围。
15. 快速响应阶段：在产品发布后的几天至一周内，所有项目成员应该留出时间作为快速响应阶段，主要用来对快速响应、处理产品发布后的用户反馈意见。如果急于投入下一个项目，会错过最佳的收集反馈信息、改进信息的最佳时机。此乃项目开发和管理的大忌。
注：追踪用户行为工具：谷歌分析工具，可以快速清晰地展现用户使用网络产品的状况
16. 合理运用敏捷方法：敏捷方法极大的提高了开发定制软件的效率，增进了客户与开发人员之间的交流；通过更频繁的迭代来大幅度降低风险；引进了现代软件测试的理念，省去了撰写连篇累牍的产品说明文档的麻烦。
17. 合理运营瀑布式开发方法：瀑布式开发方法的理念很简单，只有两点，其一采用阶段式开发，其二采用阶段式评审。但是也存在不少问题，产品验证严重滞后，变更计划代价不菲，同时无法适应快速的市场变化（依赖文档和流程）。
三、产品
- 大众服务类产品：大众服务产品直接面向目标用户，不需要销售团队和分销商搭建桥梁，以下是该书作者总结的十条管理要点：
1) 可用性：大众服务类产品必须具备良好的用户体验
2) 人物角色：产品每增加一项新功能，就要请典型的用户参与测试，根据反馈信息加以完善。
3) 扩展性：要时刻做好系统扩展的准备，最好有专门的部分人员来负责
4) 持续可用性：大众网络服务要求一颗也不能停歇，因而在系统设计上保证持续可用性与规划扩展性一样重要
5) 客户服务：除了减少系统故障和缺陷外，更重要的是维持良好的用户体验
6) 保护用户隐私
7) 口碑营销：让用户易于向家人、朋友、同事、网友推荐产品
8) 全球化：要设计易于本地化的产品，从而大大节省开发成本和时间
9) 平滑部署：部署前要仔细测试，逐步过渡，步幅不可过大，为用户留出足够的时间适应变化。
10) 用户社区管理：大众网络服务公司主要依赖用户，可以多用类似于“回馈用户的活动表达对她们的重视。
2. 平台型产品：平台产品即指一类基础软件，应用开发者能在其基础上开发应用程序
包括诸如操作系统、运行环境、游戏开发平台以及应用平台。
3. 企业级产品：判断是否是企业级产品主要有两点：软件的销售对象和软件类型。软件的销售对象是企业，而非个人。同时可以将企业级软件分为两类，即企业基础软件和企业应用软件。企业级产品可以着重考虑以下十个问题：可用性、产品正常工作、特例产品要适当的拒绝、特约用户、销售渠道的需求、客户和用户的需求、产品安装、产品的配置自定义和集成、产品升级、销售策略，只有处理好以上十个问题，才能做出用户满意的产品。
备注：产品经理的反省清单：
1、 产品能吸引目标消费者的关注吗？
2、 产品的设计是否人性化，是否易于操作？
3、 产品能在竞争中取胜吗？即使是面对未来风云变化的市场，依旧有取胜的把握吗？
4、 我了解目标用户吗？产品是否能得到她们的认可？
5、 产品是否有别于市面上的其他产品？我能在两分钟内向公司高管清楚地阐述这些
差别吗？能在一分钟内向客户解释清楚吗？能在半分钟内向丰富经验的行业分析师解释清楚吗？
6、 产品能正常运行吗？
7、 产品是否完整？用户对产品的印象如何？销售业绩如何？销售任务能否顺利完成？
8、 产品的特色是否与目标用户需求一致？产品特色是否鲜明？
9、 产品值钱吗？值多少钱？为什么值这么多钱？用户会选择更便宜的产品吗？
10、我了解其他团队成员对产品的看法吗？他们觉得产品好在哪里？他们的看法是否
与我的观点一致？
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